从全球十大海洋水产巨头的发展轨迹来看，其底层逻辑是“上游资源垄断→渠道整合→资源扩张→品牌集中”的战略发展路径。

　　具体表现为对高经济价值品种的绝对控制与产业链垂直整合能力，以下结合典型企业案例展开分析：

　　挪威 Mowi ASA 与智利 Australis Seafoods 经过控制核心养殖海域与种苗技术，形成全球三文鱼市场的绝对主导。Mowi 早期依托挪威峡湾冷水环境（水温 515℃）的天然优势，建立三文鱼养殖基地，通过基因选育技术将饲料转化率（FCR）降至 0.99，同时收购苏格兰、加拿大、智利等国的养殖场，占据全球 25~30% 的市场份额。

　　Australis 则凭借有机认证（全球唯一）垄断欧美高端市场，其养殖的三文鱼因无抗生素、低环境影响，溢价率高达 40%。

　　日本 Maruha Nichiro 经过控制太平洋、印度洋金枪鱼捕捞配额，建立全球最大金枪鱼加工网络。其早期以延绳钓技术垄断蓝鳍金枪鱼资源，随后收购美国 Trident Seafoods 的阿拉斯加三文鱼加工厂，形成“捕捞加工分销”闭环。

　　目前 Maruha Nichiro 占据全球金枪鱼加工市场 35% 的份额，其“海罐”产品（鲣鱼与金枪鱼混合罐头）年销售额超 10 亿美元。

　　泰国 Thai Union 以泰国湾黑虎虾养殖为起点，通过收购挪威 King Oscar、美国 Chicken of the Sea 等品牌，整合全球虾类加工资源，成为全世界最大耐储存金枪鱼产品制造商。

　　韩国 Dongwon Industries 则通过获得韩国远洋鱿钓配额（占全国 60%），建立鱿钓船队与即食鱿鱼加工体系，其即食鱿鱼产品在韩国市场占有率超 50%。

　　Maruha Nichiro 在日本拥有 34 个仓储库区，仓储能力达 63.4 万吨，其川崎第二物流中心通过智能化分拣系统，实现金枪鱼从捕捞到终端市场的 48 小时直达。挪威 Cermaq 则通过 Ewos 饲料子公司，建立覆盖全球三文鱼养殖区的饲料配送网络，饲料市场占有率占北欧 70%。

　　Thai Union 通过收购英国 John West、法国 Petit Navire 等品牌，将产品打入欧洲主流超市（如 Tesco、Carrefour），同时在东南亚建立“Sealect”“Fisho”等本地品牌，覆盖便利店与餐饮渠道。日本 Kyokuyo 则通过控制日本 30% 的寿司原料供应，与回转寿司连锁店（如 Kura Sushi）签订独家协议，形成“原料加工零售”垂直整合。

　　挪威海产局（NSC）联合 Mowi、Cermaq 等企业，通过区块链技术实现三文鱼从养殖到销售的全流程溯源，消费者扫码即可查看养殖海域、饲料成分等信息，此举使挪威三文鱼在华市场占有率从 2024 年的 43% 跃升至 2025 年的 71%。

　　Maruha Nichiro 通过收购澳大利亚、新西兰的渔业公司，将业务扩展至南极磷虾捕捞，其与日本水产（Nippon Suisan）合作开发的南极磷虾商业化项目，年捕捞量达 15 万吨，占全球总配额的 24%。Mowi 则通过投资智利三文鱼企业，将养殖技术输出至南美，同时获得当地政府颁发的养殖牌照（全球稀缺资源），进一步巩固其全球供应网络。

　　日本水产（Nippon Suisan）在 20 世纪 70 年代各国颁布 200 海里专属经济区后，与智利、新西兰等国签订渔业合作协议，获得帝王蟹、岩龙虾等资源的优先捕捞权。其北美子公司 F.W. Bryce 通过参股阿拉斯加渔业企业，控制雪蟹、红鱼等产品的供应，年销售额超 10 亿美元。

　　Mowi、Cermaq 等企业通过获得 ASC（水产养殖管理委员会）认证，将可持续养殖标准转化为资源控制工具。ASC 认证要求养殖场限制密度、使用环保饲料，这使得中小养殖户难以达标，而 Mowi 凭借技术优势成为全世界首个 100% ASC 认证的三文鱼企业，其产品在欧盟市场享受关税减免。

　　蓝鳍金枪鱼的“toro”部位（腹部脂肪）因稀缺性，价格高达每公斤 800 美元。Maruha Nichiro 经过控制全球 30% 的蓝鳍金枪鱼捕捞配额，主导该品类的拍卖市场（如东京筑地市场），其“黑罐”金枪鱼罐头因使用顶级 toro 肉，溢价率达 300%。

　　挪威通过“挪威三文鱼”国家品牌战略，将 Mowi、Cermaq 等企业的产品统一包装为“纯净北极圈”形象，在全球建立高端认知。2025 年挪威三文鱼对华出口量达 9950 吨，同比激增 121%，价格较智利同种类型的产品高 15%。

　　全球前十大渔业企业占据金枪鱼、三文鱼、虾类等品类 60% 以上的市场占有率。例如，Maruha Nichiro、Thai Union、日本水产三家企业合计控制全球金枪鱼加工市场 65% 的份额，而 Mowi、Cermaq、SalMar 三家挪威公司垄断全球三文鱼养殖 70% 的产能。

　　巨头初期通过技术或地缘优势，在特定海域垄断高的附加价值鱼种，形成局部市场控制力：

　　以金枪鱼为核心，通过延绳钓、围网技术垄断太平洋蓝鳍金枪鱼捕捞，并主导日本 70% 的金枪鱼供应。

　　依托泰国湾南美白虾资源，成为全世界最大耐储存金枪鱼罐头制造商，控制北美“Chicken of the Sea”、欧洲“John West”等品牌。

　　占据全球 64% 的沙丁鱼捕捞量，通过 152,137 吨罐头出口（占全球 30%）垄断欧洲市场，单品类出口额超 5 亿欧元。

　　关键策略：选择生长周期长、经济价值高、分布集中的物种（如金枪鱼、虾、沙丁鱼），通过技术或政策壁垒建立资源护城河。

　　巨头利用渠道优势整合区域资源，形成“销售网络→加工能力→原料控制”闭环：

　　在日本建立 34 个仓储基地 覆盖全国冷链网络，使鲜活海产品流通效率提升 40%，进而迫使中小渔户依附其供应链。

　　通过控制超市、餐厅直供渠道，倒逼养殖户签订长期合约，形成 “渠道锁定生产” 模式。

　　效果：渠道成为资源整合杠杆，中小生产者丧失议价权，巨头掌握品类定价能力。

　　每年支付 2.52 亿美元入渔费，进入非洲、南太平洋专属经济区捕捞，占欧盟渔业预算 1/3。

　　在 37 个国家设立 39 家合资企业，通过投资南太平洋岛国渔业基地，获取金枪鱼、鱿鱼资源。

　　在越南、印尼投建虾苗场和加工厂，控制当地 70% 南美白虾种源，形成“技术换资源”模式。

　　核心手段：以资本换取资源开采权，将本土垄断复制到资源丰富但开发不足的发展中国家。

　　如 Maruha Nichiro 主导蓝鳍金枪鱼养殖技术，使日本养殖产量持平野生捕捞，但仍维持高价。

　　泰万盛推行 “可追溯编码”，以“安全”标签占领高端超市货架，溢价超 30%。

　　15 万吨级养殖工船实现 “深远海野游大黄鱼” 品类创新，直接控制上游品种标准与定价。

　　全球海洋水产行业的竞争本质是资源控制力的较量，要掌握高价值品种、核心技术与渠道网络的企业，通过“资源垄断→资本扩张→标准制定”的循环，形成难以撼动的产业壁垒。

　　行业中巨头成功的底层逻辑是 1、资源选择：锚定高单价、低替代性品种（金枪鱼、虾、三文鱼等），避免陷入低附加值竞争； 2、控制节点：初期垄断资源或渠道任一环节，再反向整合另一侧，形成双向壁垒； 3、全球化杠杆：通过资本输出破解资源地域限制，将本土模式复制到开发中海域。 ；4、品类定义权：最终通过技术标准（如养殖工艺）、认证体系（如可持续标签）掌控品类话语权。

　　未来，随着南极磷虾、藻类蛋白等新兴资源的开发，这一逻辑将进一步强化，而中国企业需在资源获取、技术创新与品牌建设上同步突破，方能在全球产业链中占据一席之地。